Business FM

66 181 подписчик

Свежие комментарии

  • Konstantin Петров
    А опцию обнуления?Памфилова: в даль...
  • Александр
    Нашли с кем общаться. Там одна отвязанная шелупонь. Ну, шопинг - ладно. А так, какого черта там делать? Лучше бы депу...От отеля до здани...
  • вячеслав харченко
    " у нас все так плохо в гражданской авиации"? Посчитал из открытых источников, что число авиапроишествий с гибелью л...Под Хабаровском р...

Петр Фрадков: стратегия банка заключается в том, чтобы оставаться универсальным

Петр Фрадков: стратегия банка заключается в том, чтобы оставаться универсальным

Председатель ПСБ Петр Фрадков дал интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу

По версии РИА Рейтинг, Промсвязьбанк стал лидером по приросту активов среди крупнейших российских банков в 2020 году. Банк, основной задачей которого стало обслуживание оборонно-промышленного комплекса, провозглашает, что намерен играть активную роль и в универсальном сегменте. Почему? Об этом в беседе с главным редактором Business FM Ильей Копелевичем рассказал председатель Промсвязьбанка Петр Фрадков.

Начну с цифр. По данным РИА Рейтинг, Промсвязьбанк в 2020 году стал лидером по приросту активов среди крупнейших российских банков. Чем это можно объяснить? ПСБ — банк специфический, это банк для ВПК, то, что связанно с оборонным сектором. Этот прирост активов произошел потому, что больше активности именно в этом секторе в условиях пандемии было? Может быть, цифра временная, связанная именно с пандемией?
Петр Фрадков: Несомненно, здесь есть несколько факторов. Уже не первый год, после того как была завершена санация банка, банк растет достаточно активно. С ежегодными темпами не менее чем 30%. Это достаточно, скажем так, нестандартная ситуация для банковского сектора в том числе. Такие темпы роста не каждый год увидишь, и это не совсем соответствует тенденциям, которые есть в рынке.
Мы, наверное, правда банк в этом смысле немного уникальный. Произошла санация, мы перешли в лоно государства. 100% акций принадлежат правительству, и нам как государственному банку был поручен ряд функций, которые в том числе обеспечивают и активные темпы роста наших активов. Что, собственно, является драйверами этого роста: это, конечно, наша всевозрастающая активность в сфере поддержки оборонно-промышленного комплекса. У нас есть такая двуединая задача: с одной стороны, мы на себе консолидируем сопровождение средств гособоронзаказа. С точки зрения расчетов по гособоронзаказу, контрактам это достаточно большие объемы. Сейчас у нас консолидировано не менее 70% всех контрактов, которые в этой сфере заключены; с другой стороны, как говорится, другой рукой мы финансируем предприятия оборонно-промышленного комплекса и делаем это достаточно активно, и именно это направление, конечно, послужило достаточно серьезным драйвером. Но не только. Все-таки стратегия банка заключается в том, чтобы оставаться универсальным банком, банком, который работает в разных нишах банковского бизнеса, банковского интереса. Это и работа по линии гражданских проектов, в первую очередь я говорю про такие сегменты, как малый и средний бизнес. Так что мы обеспечиваем рост за счет этих направлений.
А стратегически зачем это такому банку, как Промсвязьбанк? У вас есть определенная, так сказать, функция, определенный мандат, есть безусловная база денег в виде размещаемого на ваших счетах гособоронзаказа, тут вы и кредитуете, тут вы и рассчитываете. А зачем вам при наличии такого мандата, при стопроцентном государственном владении идти еще в рынок с «физиками», с малым и средним бизнесом, в общем, выходить за рамки основной функции?
Петр Фрадков: Здесь два момента, на которые я хотел бы обратить особое внимание. Первый: если быть банком, даже выполняя только такую фокусную функцию, как гособоронзаказ, как тематика, связанная с ВПК, в любом случае хотя бы для выполнения этого функционала банк должен иметь конкурентные продукты. Невозможно иметь конкурентные продукты, зациклившись только на какой-то одной нише. Для того чтобы банк развивался как банк, как институт, который предоставляет в том числе услуги специализированному сегменту, это должна быть все равно качественная услуга, это должна быть профессиональная услуга, это должна быть быстрая в хорошем смысле, если современными категориями мыслить, в цифровом измерении качественная, инновационная услуга. Только если банк занимается всем сегментом и развивает свою внутреннюю конкурентоспособность, свои бизнес-процессы, свои процедуры, только в таком случае банк в каждом конкретном сегменте не то чтобы конкурентоспособен, но имеет возможность предоставлять качественную услугу, которая, собственно, и есть производная от всего вышесказанного. Если концентрироваться только на чем-то одном, к сожалению, качество сервиса будет страдать, и выполнять даже самую важную, вот эту директивную функцию будет возможно, но мы будем сталкиваться с неудовлетворенностью, с неготовностью клиента с нами работать, а это совершенно неправильно. И вторая большая часть: это тема, связанная с ресурсом, потому что это и получение прибыли, так как большая часть прибыли идет из сегмента не военного, а именно гражданского. Это развитие нашей капитальной базы в широком смысле этого слова. И любой сегмент дает свои преимущества с точки зрения наличия подушки ликвидности, наличия какой-то подушки безопасности и в целом такого комплексного развития банка и его роста. А мне кажется, всегда неплохо, когда на рынке есть еще один серьезный игрок...
Еще один государственный банк.
Петр Фрадков: Который конкурирует с другими государственными банками.
Я на другую немного тему в этом же ключе хотел перейти. Сейчас одна из основных полян конкуренции клиентоориентированных розничных банков — это в первую очередь онлайн-обслуживание, что требует от банков огромных затрат, усилий. И если у таких банков, как «Сбер», ВТБ, других массовых банков, у них огромная клиентская база, вам же тоже, наверное, приходится в итоге это развивать? Я знаю, что есть «ПСБ Онлайн». Насколько это эффективно?
Петр Фрадков: Это абсолютно эффективное и уже доказавшее свою целесообразность направление работы, связанное с цифровизацией продуктов и сервисов. И опыт пандемии тоже это показал. Мы максимально оперативно, имея в виду задел, мы все-таки инвестируем в цифровые сервисы. Я не буду подробно останавливаться: это электронные гарантии, это связано с темой госзакупок, где мы тоже являемся в абсолютном исчислении одним из лидеров, занимая там второе-третье место в целом по банковскому сегменту; это и, например, онлайн-кредитование. Это нам все позволяет быстро принимать решения по тем же электронным гарантиям в рамках 44-ФЗ, 223-ФЗ. До 1 млн рублей электронная гарантия — за пять минут принимается решение. До 10 млн рублей — за 30 минут. До 100 млн рублей — в течение дня, когда заявка была оформлена. Это просто удобно, и это пользуется спросом. С другой стороны, мы прекрасно тоже понимаем, что такое развитие — это просто удобно и это быстро позволяет перестроиться под нужды клиента и под те программы, которые, собственно, сейчас на рынке востребованы. Правительство приняло решение об антикризисных мерах для сегмента МСП. Например, мы смогли стать третьими из всей банковской системы по объему предоставленных мер поддержки через банк и вторыми по количеству мер поддержки — я имею в виду по количеству самих принятых решений — благодаря тому, что у нас был уже более или менее налажен инструмент онлайн-кредитования. Это, конечно, с одной стороны, позволило по итогу получить определенную прибыль, а с другой — что самое главное — нарастить клиентскую базу. Поэтому это однозначно направление, которое нам очень интересно, и мы дальше будем инвестировать в цифровые продукты, будем их развивать. У нас много интересных идей, у нас есть отдельное направление цифрового бизнеса. Мы этим занимаемся достаточно плотно.
От общего к частному. На днях Промсвязьбанк подписал соглашение с технополисом «ЭРА» о создании фонда для развития инновационных производств. Насколько доли в деятельности банка делятся на собственно закрытый ОПК и близкий к нему, но в то же время открытый инновационный технологический сектор, который в принципе имеет возможности, по крайней мере пока, кредитоваться не только в оборонном банке, но и на широком рынке?
Петр Фрадков: Как раз в этом случае я бы не особо разделял ОПК, не ОПК, хотя такое разделение тоже имеет право на существование. Почему? Потому что, с одной стороны, стоит задача по диверсификации предприятий оборонно-промышленного комплекса. Я не буду повторяться, что какой-то определенный объем выручки должен приходить из гражданских секторов, из гражданского сегмента для задач ОПК. И здесь мы естественным образом следуем за этой тенденцией. Потому что мы в любом случае работаем с предприятием ОПК, и вот вторую «ногу», вторую опору мы тоже должны всячески развивать и поддерживать. С другой стороны, в любом случае не важно, предприятие ли это ОПК либо чисто гражданский сегмент с точки зрения импортозамещения, внедрения больше российской продукции на рынок, мы говорим все равно о качественной продукции, о конкурентоспособной продукции, а здесь, конечно, важен аспект, связанный с предразработкой, созданием этого, с формированием этой инновационной продукции, ее масштабированием. Это, конечно, проблемная зона, самая сложная часть, потому что она самая рисковая, для банков я имею в виду, она в меньшей степени подлежит классическому финансированию. Мы говорим о том, что мы должны в этом сегменте быть, и если не в полный рост работают инструменты классического финансирования со стороны банка, то должны вступать фонды. Это участие в капитале, и мы хотели бы на определенном этапе этот процесс тоже контролировать. Поэтому, пользуясь тем, что у нас есть хороший контакт с инновационным технополисом «ЭРА», который в первую очередь заточен как раз на развитие в том числе гражданских направлений для предприятий оборонно-промышленного комплекса, мы приняли решение в пилотном режиме капитализировать этот фонд, чтобы он участвовал как раз в стадии, которая должна приводить уже к финансированию. Хотя — здесь мы оговариваемся — все равно есть огромное количество регуляторных вопросов. Тут надо создавать и преференции для сбыта этой продукции и так далее. И в этом контексте есть более нормативная дискуссия, и мы договорились создать экспертный совет по финансовой поддержке предприятий оборонно-промышленного комплекса, который рассматривал бы подобного рода вопросы, именно сохранения финансового банковского сопровождения. То есть это еще и нормативная история. Так что здесь такая работа не только военная, и не только гражданская, это в целом создание инновационного конкурентного продукта.
Если дать оценку, не углубляясь в детали, какие технологические секторы в России лично вас вдохновляют больше всего в этом году после пандемии или на фоне импортозамещения, которое развивается? Где самый большой потенциал, как научно-технический, так и какой-то промышленный накопился?
Петр Фрадков: С чем мы сталкивались — это, например, все, что связано с производством медицинского оборудования. Я считаю, это в хорошем смысле просто непаханое поле с учетом и обстоятельств, и внимания, и понимания, что это требует и модернизации, и, главное, возможности наших крупных предприятий и, может быть, каких-то небольших предприятий, которые в этой сфере задействованы, дать инновационный продукт. Это и, например, нефтегаз, нефтехимия. Есть определенный задел, но и огромный потенциал, поэтому мы туда тоже, конечно, смотрим.

 

Ссылка на первоисточник

Картина дня

наверх